酒水电话销售开场白30秒，酒水电话销售开场白30秒钟？

非常感谢大家从全国各地赶到贵州青酒来参加这样一次交流会议。前面大家简单的彼此认识了一下，下面我想花点时间讲一讲自己对于行业的一些认识和思考，以及我们未来在整个白酒行业要做的事情。最近几年青酒发展并不是太好，可能你们在白酒业务上也不只有青酒这一款产品，所以我说的这些内容，即使是和青酒自身的业务无关，相信对你们或多或少也会有帮助。

一、白酒是个好行业

首先第一点，就是白酒是个好行业。可能在我们很多经销商看来，这是句废话，但事实上这确实是值得我们所有人坚定的一种观念，并不是因为我们从事的是白酒行业，所以就说白酒行业好，而是真正客观的与其他行业比较起来，白酒行业是个打着灯笼都找不到的好行业。

我是2000年大学毕业之后进入洋河酒厂，然后一直工作到去年从洋河辞职，在洋河工作20年，但是当初不论是进入白酒行业，还是进入洋河酒厂，都不是我自己主动选择的，应该说是被动的被组织部门安排进这样的一个行业和企业。但是现在回过头来看，虽不是自己选的行业，但一点不后悔，因为这个行业太好了，自己误打误撞，被组织部门分进了一个难找的好行业。

这个行业好在哪里呢？首先就是刚性需求。白酒需求几千年以来中国人就没中断过，而且这十几年在全国各地出差，我发现所有的地方酒风都很厉害，每到一个地方他们都会说我们这里喝酒是最厉害的，包括你们的所在地，我估计没有哪个地方说喝酒不厉害。所以不论是从历史上，还是现在全国各地，白酒的消费几千年就没中断过。这样一个刚性需求的行业，使得我们做这个行业的生意总的来说是风险最小、最保险、最有保障的，也是能有效抵御经济周期性影响的最难得的、最稳定的一个好行业。

这是我想和大家讲的第一个观点，白酒是一个好行业。希望我们所有人坚定这种观点，坚定这种信心，既然处于这样一个金矿一样的行业，我们就要下定决心在这个金矿里面把这金子开采出来，加工出来，把它的价值挖掘出来。

二、白酒行业未来10年会面临巨大的变化

第一句话是这个行业好，第二句话想告诉大家的是白酒行业未来10年会面临巨大的变化，这个巨大的变化表现在以下几个方面：

（一）白酒高端化

白酒的高端化，其实不只是未来10年，也是过去10年一个永恒的主题。你们做青酒都已经10年、20年了，现在回过头去看一看10年前朋友之间吃饭，红白喜事上面，你们那里用的是什么档次的酒，今天用的又是什么档次的酒，你们就能得出这个结论。

白酒消费的升级是不以人的意志为转移的一个行业基本规律。这个规律背后的原因有三个因素：

第一点因素就是我们收入水平提高之后，生活水平要相应提高。正如国家层面现在说的，大家有对美好生活的向往，对物质文化生活提出了更高的要求。只要是我们收入水平允许的，就会有这种内在需求，这是最主要的逻辑。但是白酒和其他产品相比，还有另外两个因素影响同样很大。

第二点因素就是面子心理。白酒不只是自己消费，不只是自己想要喝更好一点的酒，还有一个非常重要的面子心理，你不论是请朋友吃饭，请领导吃饭，还是家里办喜事，用什么酒很大程度上象征意义非常大，所以因为有这种面子属性，白酒的消费升级速度比其他普通产品又要快很多。这个简单来说，你朋友家里办了一次喜事，如果用的是150块钱价位的酒水，一般来说你下次办喜事的时候，只要条件允许，一般不会比他低，只会比他高。所以这种面子心理也是中国独有的、特殊的，同时也是白酒消费升级的非常重要的一个内在驱动力，就像我们男同志抽烟一样。

第三点因素就是通货膨胀。我们说白酒消费升级其实是以这个价格作为衡量的，我们看到10年前喝100块钱的，现在喝300 、500块钱的，但在这些价格背后其实一定程度上也是通货膨胀在起作用。换句话说，今天的500块钱不是10年前的500块钱，所以表现在价格上的白酒消费价格的上涨，也会是个在通货膨胀大背景之下一个不可逆转的现象。

这是和大家讲的白酒行业未来面临变化的第一点高端化。为什么和大家讲高端化？就是提醒我们所有经销商既要埋头拉车，也要抬头看路。如果说不看到这种趋势和潮流，不能走在这个趋势和潮流前面，你就不可能享受这个趋势带来的红利，相反还会被这个潮流所覆盖，被这个时代所抛弃。

这么说的话，我相信你们可能或多或少会有这种感受，因为青酒总体上过去这么多年，价位是偏低端的，这种低端定位从战略上长期来看是一件风险非常大的事情。这个大就在于我刚才所说的消费在持续升级，每一年价格都在提升，主流价位从原来几块、十几块、几十块到现在一两百块、几百块，在这个过程当中，如果说我们就长期保持一个价位不动、不升级、不与时俱进，最终的结果可能就要被整个时代抛弃，被整个消费潮流所抛弃。

在这点上，星期天开干部大会的时候，我跟大家举过一个例子，就是当年的红塔山。2000年前后我记得红塔山几乎是在各地都很流行、最畅销的一个香烟品牌，但也就是三五年的时间，很快的就被市场淘汰。在我看来，这其中可能有一些其他特殊的原因，但可能比较大的一个原因还是在于它的价格。在中国经济快速成长的大背景之下，国民消费水平每年都在提升，它一直保持在十几块钱，最后到了大家觉得十几块钱的烟拿不出手，没有面子，请朋友抽的时候不好意思拿出来散烟的时候，这个烟再好都没用了。我觉得烟和酒背后的道理是一样的。

与此同时，另外一个非常典型的例子就是安徽的金种子。金种子在大概10年前是非常好的一个上市酒企公司，市值很好，利润很好，增长速度也很快，但是最近5年就持续性的陷入下滑，而且是亏损。背后的战术上来说，我觉得他们没问题，因为金种子的市场营销做的是比较好的，深度分销做的可以说是淋漓尽致。但战术上没问题，战略上却犯了大错误，这个大的错误就是跟刚才所说的红塔山一样，因为10年前安徽的白酒主流消费价位在几十块钱，所以他们的销售是以50块钱左右的产品为主，但是市场在一天一天的消费升级，他们长期固化在那个价位上，最后安徽白酒100块钱以上价位成为主流的时候，对他来说就是灭顶之灾，等到那个时候再醒悟过来，再来简单的说向上去卖100多块钱产品，消费者不认了，因为他已经把你固化在那了，你就是50块钱的产品，动销难度非常大。

我举这两个例子就是想提醒大家一定既要埋头拉车，也要抬头看路，要走一步看三步，这样的话每一步都才能走得稳健，否则就有可能出现正好误打误撞的赶上一个风口，生意做得很好，但是因为战略没有把握好，三五年之后，那些财富就离你而去。所以就我们未来10年而言，白酒行业的消费升级还会是一个长周期不变的主题。所以大家在这方面也要有足够的思想准备。这个是讲白酒行业面临巨大的变化的第一点高端化。

（二）白酒酱香化

白酒酱香化的趋势，我相信你们最近几年应该听到和感受到的也比较多，行业媒体上几乎天天都在说。白酒行业的酱香化，在我看来就像刚才说消费升级未来10年是一个大周期一样，酱香化未来10年也是不以人的意志为转移的，为什么这么说呢？

因为回过头去看白酒行业的发展历史，我们能总结出这样的规律来：凡是这行业里面龙头老大是哪一个白酒品牌，它的这个香型慢慢的就会成为整个社会的主流香型。就像在90年代之前，清香型在全国消费占比最大，很大程度上是因为当年汾酒是老大。那么90年代国家放开白酒价格管控之后，以五粮液为代表的川酒一路提价，逐渐的成为高端酒的代表，白酒大王换成了五粮液，所以浓香型酒在过去十几年一路的上升，到今天占了绝大多数的市场份额。2015年之后，茅台已经成为新的一届白酒行业的老大，而且未来5年、8年之内看不到有人可以代替他。那么以这个规律来看，只要是茅台不出太大的问题，未来5年、10年酱香酒的流行会是一个大趋势。

在这样一种发展趋势带动之下，酱香酒的市场份额会大幅度的提升，甚至不排除未来酱香酒的市场份额会超过浓香。因为白酒消费可以说绝大部分人都是跟风的，而这个风是由谁带动的？这个风是由高端消费人群带动形成的。现在我在全国各地出差，发现有钱人几乎全在喝以茅台为代表的酱酒。那么有这样一种号召性、示范性、引领性，我相信酱香酒在大众当中，甚至在普通老百姓当中的流行只是时间的问题。所以这是跟大家讲的白酒面临变化的第二点趋势，酱香化的趋势。

（三）白酒集中化

集中化不是白酒行业特有的趋势，是几乎所有行业都共有的发展趋势。不仅是中国，所有国家都是这样，只要是市场经济的、充分竞争的行业，就会从分散走向集中，这是基本规律。

我们回过头去看看，中国经过过去三十多年的市场经济发展之后，有多少行业已经完成了从分散向集中的这样一个整合过程，包括像水、饮料、方便面、汽车、手机，甚至像房地产、家电几乎都已经完成了从分散向集中到寡头垄断的阶段。比如说啤酒，2000年我刚工作的时候，啤酒品牌和啤酒企业很多，那个时候很多省里面都有啤酒企业，市里面甚至很多县里面都有啤酒企业，但是现在大家回过头去看一看，这些品牌在哪里？全国几乎只剩下四大家啤酒集团公司，它们垄断了绝大部分的市场份额。

各行各业从分散向集中的趋势是市场经济之下的基本规律，白酒行业也例外不了，只不过白酒行业稍微有一点特殊性，导致它比别的行业集中化的速度要慢一点，节奏要慢一点，时间推迟一点，仅此而已。所以未来10年白酒行业市场也罢，资源也罢，向头部企业去集中，几乎是大势所趋的。强者恒强，头部企业的日子会相对越来越好过，中小企业特别是落后企业破产退出市场，最后品牌都被消费者忘掉，这是大概率事件。90年代中国当时有7个饮料企业是当时非常好的，现在你们能想起几个？啤酒品牌，当年有一堆省一级啤酒还是比较知名的，现在还有人想起几个？所以白酒的未来10年的集中化也会是这样一个非常残酷的进程，最后会剩下几大酒业集团公司垄断绝大部分市场份额，而今天的大部分还处在很小规模的企业，大概率的会被淘汰退出。

所以这是我今天和大家讲的第二句话，就是白酒行业未来10年会面临着大的变化。这种变化主要表现在高端化、酱香化和集中化。

三、个人背景与思考

第三点想和大家讲一下，我在洋河工作了20年，后来从洋河辞职的背景和个人的思考。从洋河辞职等于是把自己前面20年画一个句号，从头开始，说实在的还是需要相当大的决心的。大家也知道洋河毕竟是接近3000亿市值的大公司，我在洋河工作了20年，跟一帮同事一起把当初很困难的、工资都快发不出去的、当时销售规模也萎缩到很小的一个企业，做到今天这么大的规模，我从2015年开始就是副总裁兼销售公司的常务副总，2016年是副总裁兼销售公司总经理，几百亿的全国销售的团队都是我在管，自己在洋河多少也有一点原始股，这样的一种个人积累，下定决心画上句号，从头开始，很大程度上的原因就是基于刚才所说的对于行业未来的发展趋势的判断，因为看到行业未来10年有可能是从分化到整合、从分散到集中，看到有这样的机会和可能，自己想试着参与白酒行业整合这样一件事情。

如果简单总结自己这样一个比较大的人生方向调整背后的原因，那么就是一条：希望能够有机会参与白酒行业的整合，能够推动白酒行业的整合。所以这是我个人的一个初衷，一个大致的定位。

四、过去一年多时间所做的事情

简单和大家说一下，过去这一年多时间，按照我们所设想的做白酒行业整合这篇大文章，我们所做的事情。

（一）贵州醇酒业有限公司

我去年春节前从洋河离职，然后春节之后从贵州醇开始逐步地掌管企业。因为去年赶上疫情，实质性的工作开展大概是从去年的4月底到5月初，一年多时间。首先，就贵州醇的发展而言，我觉得总体上还是符合预期的。因为在去年接手贵州醇之后，我写了一封行业公开信，把自己对行业的一些认识思考以及未来的规划通过这种方式和全行业做了个交流。

在那份公开信里面我也提了一个很大的目标，我说把贵州醇做到10年2000亿市值，同时我也说这几乎是一个不可能完成的事情，因为贵州醇已经亏损8年了，几乎就是一个破产的企业。这样的一个企业，我说把它10年做到2000亿市值，确实如我所说几乎是一件不可能的事情。同时，我也说只是有一线的可能所以试试看，仅此而已，能不能做成，一点把握都没有。

现在一年多一点时间下来，只能说比一年前感觉要相对的把握大了那么一点，离那个目标相对的近了一点，当然了还是不敢确定。就过去一年多，贵州醇的变化我想表现在几个方面：

第一点就是品牌提升比较大，至少在行业以及和行业相关的群体当中，品牌的热度上升的幅度比较大，甚至一定程度上成为行业的热点话题。

第二点就是我们很短时间内组建了贵州醇覆盖全国的营销组织，150位左右的市场负责人，20个左右的省区和130个左右的分公司。贵州醇从一张白纸到有了覆盖全国的营销组织，这150个销售干部都是我们从全行业各家酒厂招聘而来，去年应聘贵州醇营销干部的应该超过1300人，我们从里面挑选了100多人。

第三个变化就是贵州醇推出“真年份”系列产品，应该说在行业内影响也比较大。

第四个变化就是贵州醇过去一年多的时间，实现全国招商六七百家，实现了大部分市场的经销商覆盖。

第五点就是企业的效益变化。贵州醇去年就已经结束了连续8年亏损的局面，去年的净利润5000万左右，税利一个亿，今年预计税利合计超过两个亿，净利润应该会超过一个亿。

一年多时间有了这样一些变化，还是我刚才所说的，不能说贵州醇10年一定能达到2000亿市值这个目标，但至少比一年前相对要轻松了一点，至少企业自身的生存没有问题了，不会再亏损了。

在这种背景之下，我们贵州醇过去一年多时间，全体员工涨了三次工资，大家的这种干劲心气也不一样，整个公司的各种硬件、软件、酿酒、生产，包括企业工人，接手的时候是300多人，今天已经1300多人。所以总结来说，就过去一年多时间来贵州醇的变化总体上符合预期。

（二）湖北枝江酒业股份有限公司

去年9月1日，我们收购了第二家酒企，就是湖北的枝江大曲，湖北的枝江大曲和贵州醇、青酒都很类似，都是名酒品牌，有名酒的基础，都是老企业，很有底蕴和历史，同时也都是在辉煌的时候相当辉煌，但是也都因持续多年的下滑到一个谷底阶段的企业。我们收购之后的思路和贵州醇基本上差不多，第一个是面向全国招聘营销团队，建立营销组织。第二个是推出真年份系列的比较高端的新产品。第三个是全国招商，第四个是通过组织品鉴会或回厂游，用各种方式做消费者培育，同时做好品牌宣传。

通过这样的几种方式，在过去新产品上市一年时间里，枝江“真年份”系列产品按照出厂价销售额大概达到1.4个亿左右，对于这个新产品，而且是价位比较高的新产品，一年时间有这样的回款，相对来说我觉得还是比较满意的，至少发展的第一步基本上已经迈出来了。

为什么这么说？一个就是枝江的“真年份”系列产品的价格拔高的非常多，到什么地步呢？在我们接手之前，2020 年1至8月份枝江产品的平均出厂价10块多钱。在这种背景之下，我们推出的“真年份”系列，目前销售占比最高的是“真年份”6年，市场零售价500多块钱——这种从原来十几、二十块钱到500多块钱的极大的价格反差，操作起来难度是相当大的。在这样一种极大的价格反差和市场压力之下，第一年有这样的销售额，总体上来说还是比较乐观的。

你们也知道做白酒新品牌培育初期是最难的。白酒这种消费品的品牌培育是一个长周期的事情，不像资本市场短期内实现暴富，短期内实现10倍、8倍回报，白酒要耐住性子，长期坚持。一个新的、比较高端的品牌的打造是一个长周期的事情，初期是最难的。所以在这种背景之下，枝江第一年有这样的成长速度，我觉得也比较乐观，而未来只要是长期保持定力，不犯大的错误，继续资源的投入，让枝江回到我们所说的成为湖北第一品牌，也只是时间的问题。

（三）泸州蔺郎酒业集团

今年9月15日，我们在赤水河畔茅台镇对岸的古蔺县收购了第三家酒企，一个叫蔺郎集团的酒厂。这个酒厂大家可能都不知道，因为它是一个原酒生产企业，没有自己的品牌，当时规模很大，它每年的酱酒产能达到1万吨左右，他2020年光卖原酒就卖了5个多亿，因为你们也大概知道原酒的这个价格，5个多亿的原酒，你们可以算算看，这个产量确实很大，这个酒厂同时还有5至12年的老酒六七千吨，所以我们也花了比较大的价钱才把这个酒厂百分百的收购下来。

（四）贵州青酒

青酒应该说是我们收购的第四家酒企。就像刚才说的从这周开始正式接手，青酒的收购我们节奏也很快，6月23日我是第一次到青酒来，9月23日事实上在南京就已经和县里面、州里面的领导将框架性协议签了，签过之后一些细节上的问题，特别是债务的处理，涉及到一些银行，前后又花了一个多月时间，到现在才正式落地。

这就是沿着我刚才所说的自己辞职之后，希望做白酒行业整合这篇大文章的这个战略，我们一年多时间所做的事情，所取得的一点小小的成绩。所以这第四个方面跟大家简单的讲一讲过去一年多的我们的发展以及背后的一些思考。

五、关于青酒的机会与压力

就青酒而言，我想和大家讲的首先是关于青酒发展的机会和压力。这个机会和压力，纯粹就是我们关起门来自家人有一说一、实事求是的把我们自身的情况分析一下。那么青酒的机会在我看来有这样的几个方面：

（一）机会

第一点是接近70年的历史底蕴。在白酒行业工作了20年，我认为白酒行业有一个和其他很多行业差异非常大的地方就是其他行业新设立的企业、新注册的品牌，只要做的好都可以，特别是在互联网这个领域更是这样。但是白酒这个行业我觉得非常讲究历史，非常讲究传承，非常讲究底蕴，不只是我们行业从业人员，消费者也非常看重，所以在白酒行业，你这个企业到底有没有历史，有没有底蕴，有没有根是非常重要的一件事情，反正我没看到哪几家企业说最近几年凭空建立一个酒厂、注册一个品牌，然后就快速做成大品，好像很少。

所以这一点是青酒非常好的基础，从50年代建厂到现在接近70年的时间，基本上和共和国同龄，这是我们未来发展非常重要的一个优势和根基所在。

第二点是我们的品牌知名度。青酒这个品牌，刚工作的时候，我就印象很深，原因就是刘青云代言的那个广告片“喝杯青酒，交个朋友”。反正这么多年，我是印象很深。

这段时间，特别是我在头条上发与青酒相关的一些消息的时候，我发现很多网友都耳熟能详，随口就说“喝杯青酒，交个朋友”。从这点上来说，青酒品牌的知名度在全国是非常广泛的，在大部分稍微有一点年纪的消费者心目当中，这个品牌基础是存在的。目前市场萎缩到很多消费者可能已经不太看得到青酒产品了，好几年没喝到青酒了，但是只要是把这份记忆唤醒，把它激活，我觉得比新品牌去凭空打造难度要小得多，所以这是我说青酒的第二个机会。

第三点机会就是我们青酒既有浓香又有酱香的这种酿造传承带来的一个更大的选择余地。因为青酒从70年代开始，在茅台的指导之下，就有酱香酒的生产，而且这么多年就没有中断过，并且也先后推出过酱香酒产品，只不过没有作为主推，所以有这样一个基因，有这样一个传承，使得我们未来如果是要聚焦于酱香领域去打造的话，我们是有根有基有故事的，所以这是第三点。

第四点机会就是青酒的产区优势。过去几年在茅台带动下，贵州酱酒品类大发展，使得贵州产区在逐步代替四川产区成为新的白酒行业的高地，而且这个高地还在持续崛起的过程当中。这个过程一旦完成之后，我们作为贵州省连续三届的十大（八大）名酒的这种品牌根基和底蕴，在这样一个特殊的产区，就会是我们面向全国市场发展的最大的优势所在。

在这点上就像波尔多的红酒，只要是你这个酒庄在波尔多的，甚至更进一步的你在波尔多还曾经有过好的排名，那么在全世界范围内大家都认，这就是产区背书的优势所在。所以在前天我们内部的营销会议上面，我也说过如果说没有这样一个产区的崛起，我们青酒要想成为全国知名的或者说排名靠前的品牌，就要和全国的所有的酒企和品牌一起去竞争，但是因为我们贵州省白酒高地在逐步崛起，就像珠穆朗玛峰一样最后成为整个白酒行业最高的产区。有了这个大背景之下，我们就变得简单了，我们只要在这个省份上占据一个最好的位置，那么自然就成为全行业最高的一个品牌高地了。这就是贵州白酒产区的崛起对于我们青酒的意义，使得我们的全国化，使得我们在白酒行业的竞争变得如虎添翼。我们只要在贵州省内的几个名酒当中脱颖而出，成为前几位，那么最后自然就会成为全国的白酒当中的头部企业。

简单来说就像今天的国台、钓鱼台、金沙、珍酒一样，事实上它只是贵州省的前几位，但因为整个贵州省成为白酒高地了，使得他们成为全国很多地方炙手可热的品牌，我们将来也会享受这个红利。这是我说的第五个方面，就是青酒的机会和压力当中机会的一面。

（二）压力

就压力的一面，对青酒毫无疑问也是很现实的、要面对的问题，这个压力包括我刚才所说的行业的集中化的趋势，这种行业集中化所带来的资源向头部企业倾斜和集中的趋势，对于小企业而言是非常大非常大的压力。在这种大趋势之下，我们要想重新回到行业比较靠前的位置，实在是在逆风奔跑、逆水行舟，这个难度可想而知。

第二点压力就是我们青酒品牌在过去这么些年，总的来说给大家造成的印象是比较低价位的，并不是高端品牌，在这种情况之下，怎么向百元以上、几百元甚至上千元价位去挑战，这也是一个更逆水行舟的事情，这是第二个挑战。

第三点压力就是我们目前的市场规模已经小到不能再小了，甚至可以说也是萎缩到几乎是一张白纸，这种市场规模的萎缩所带来的是我们市场资源大量的萎缩，我们所拥有的市场资源太少了，不论是我们的营销组织体系、我们的经销商体系、我们的终端体系、我们的消费者，还是我们所拥有的从市场上所能取得的财务资源都已经萎缩到一个很小的规模，这也是我们未来发展和别的已经几十亿、上百亿的企业之间完全不对等的一种竞争关系。

所以这是我和大家讲的第五个方面就是清楚我们面临的机会和压力。

六、青酒的发展方向

我们青酒的发展方向和前面所说的很多分析是一脉相承的。就因为有那样的一些分析，有那样一些对于白酒行业发展趋势的判断，所以有我们发展方向上的一些定位。

这个发展方向第一点就是高端化，我们要坚定不移的往高端化去发展，如果满足于我们目前现有的价位，眼下的日子可能好过。互联网上所说的很多人满足于在舒适区不动，那眼下的日子最好过，但关键是这种舒适是不可持续的、难以为继的。虽然向高端化突破难度非常大，甚至是很艰难，但是对于我们来说没有别的路可走，只有下定决心咬牙坚持往高端去突破，背水一战，只有这个任务完成之后，我们青酒才有未来。否则如果只是停留在目前这个价位，青酒是完全没有未来的，所以这是青酒发展方向的第一点高端化。

第二点就是刚才所说的酱香化。既然我们本身有酱香酒的基因，现在酱香酒又是整个白酒行业大势所趋，同时我们所在的贵州产区又是酱香酒根正苗红的产区，那么这几点综合在一起，我们不做酱香酒就太可惜了，同时倒过来我们做浓香型酒和其他的浓香型酒企业之间完全没有竞争优势。

比如说我们去跟五粮液比，跟泸州老窖比，跟剑南春比，跟洋河比，跟古井比，跟这样一些酒企去比浓香酒的优势是毫无优势可言的。那既然是这样的话，从企业的发展战略上而言，我们还是以己之长击敌人之短，这才是战略上比较明智的事情。而选择酱香型酒，就是在战略上面，很多浓香型酒企、清香型酒企倒过来跟我们没有法比，因为他们不在贵州产区，因为他们没有酱香酒的基因，所以这就是从战略上来说分析下来，青酒未来发展要想取得竞争优势，选择酱香赛道，至少说是聚焦于酱香赛道，或者说突出主打酱香赛道，对我们来说是比较理智的、现实的、可行的选择。当然，这里面我也强调就是突出重点，但是不代表全部。浓香和酱香我们会同时兼顾，但是会逐步突出我们的酱香属性。

青酒发展方向的第三点就是全国化，这点不用多说，就是要想真正的成为行业比较靠前位置的大企业大品牌，那毫无疑问要全国化，不能只是满足于在某一个小的区域内完成，还是要走向全国。所以接下来我们不论是营销组织的组建，还是招商，还是市场拓展，还是广告宣传，都会是遵循全国化的原则。这是我向大家讲的第六点，关于青酒的发展方向这样的三个关键词。

七、青酒未来发展的基本思路

第七点，和大家简单的讲一讲青酒未来发展的基本思路。青酒发展的基本思路，可以分这样的几个方面：

（一）组建“大商联盟体”

首先第一点就是我昨天在头条所发的这个青酒新政三：组建大商联盟体，具体的内涵在昨天的头条里面我也说了，我们会拿出青酒的一部分原始股，以原始股为纽带，来整合凝聚一批白酒行业大商，加入到青酒未来的发展大业当中来。

白酒行业经过过去几十年的发展，形成了一批做全国市场，做专营产品，有全国的团队和网络的这样一批大经销商。这些大经销商对于青酒现在这个发展阶段而言，有可能是非宝贵的财富。如果说我们能够形成和全国30家左右的大商在开发产品层面的全面的、战略的、长期的合作的话，那么青酒的未来发展之路就会大幅度的拓展开来。

在这点上，我说的是专营产品，就是经销商定制的条码产品，比如说每家给2到3个条码产品，各家保持各家的设计风格，各家是全国的总经销，由各家经销商在他们自己的团队渠道网络当中持续的去销售，去做消费者教育去宣传，最后大家共同把青酒这个品牌氛围逐步提升，热度逐步提升，然后消费者逐步的去培育，最后把青酒做成在全国相对比较流行甚至畅销的产品品牌。

这个一定程度上也是过去几年，不论是国台还是钓鱼台，这些企业发展非常重要的一个原因。我们在目前相对比较薄弱的、资源非常少的二次创业的起步阶段，充分嫁接行业大商，借船出海，然后形成众人拾柴火焰高的局面——这种模式对我们来说是现实的选择。所以这是我说青酒发展思路的第一条，我们组建的“大商联盟体”，充分整合行业资源，大家一起来做青酒品牌。

（二）推出“真年份”系列新产品

第二点就是我们会推出真年份系列新产品，这个就是今天在头条里面我发布的我们也面向高端，定位于“真年份”，聚焦于酱香赛道，推出贵州青酒的3年、5年、8年真年份系列新产品，零售价399、 699 、1099元，把真年份系列新产品作为我们未来10年、20年的整个青酒二次创业的核心和主导，这是厂方经营产品，这是公司主导产品，这是最终要成为一个带动性的、驱动性的这个战略产品，这是第二件事情。

（三）单独组建覆盖全国的营销组织

发展思路的第三点就是我们会为新产品单独组建覆盖全国的营销组织，那就是“真年份”新品的事业部，然后为这样的新产品建立独立的各级分公司，将来需要的话向下发展销售人员，形成一个从上到下的，统一的专门的人做专门的事情的组织。

（四）面向全国招聘这个营销干部

第四件事情就是我们会面向全国招聘这个营销干部，包括省区经理和分公司经理。省区经理和分公司经理，我们会是比较特殊的薪酬模式。这个薪酬模式简单来说就是“创业合伙人”模式，所谓“创业合伙人”模式指的是我们省区经理和分公司经理是底薪加提成，而且提成比例比较高，而且提成是上不封顶的，而且提成是累进制的。

什么叫累进制的？就这一个分公司经理负责这一个地市，假设是3%的提成，你卖到1000万的时候，你就是30万的提成，如果说两三年之后，你卖到一个亿的话，就是300万的提成，你如果说有本事把这个地方卖到5个亿的话，你就是1500万的提成，所以是提成比较高，上不封顶，而且是累进制的。一旦市场做好了之后，你到退休之前就可以享受这个市场的发展红利，你就一直拿这个每年销售的固定比例提成。

这样一种“创业合伙人”模式，一个是对行业的精英的吸引力会比较大。第二个这种激励机制会让他自己发自内心的、自主自发的想方设法把市场做好，不再需要领导在后面要求布置安排检查和督促。同时为了增强我们这次招聘的吸引力，我们在第一批的营销干部招聘当中，我们还会给出一部分的原始股，省区经理我们计划给40万的原始股，每个分公司经理给20万的原始股。

那么用这样一种更特殊的机制的目的，就是把最优秀的一批人召集到我们青酒来，为我们的未来发展做好最优秀的营销干部的人才储备。这是第四点我要做的事情。

（五）招商和消费者培育

第五点就是招商和消费者培育。这个毫无疑问，我们产品推出之后，营销组织建立之后，接下来的工作就是全国各地的市场招商，包括渠道商、团购商，招商之后就是一点一滴的、扎扎实实的、长期坚持的消费者培育。所以这是我们从思路上来说的第五点。

同时关于招商，在这里也和大家强调的一点，或者说提醒一点，是我们需要招的是和这种价位的产品销售能力和资源相对比较匹配的经销商。客观来说，白酒行业竞争到了今天，营销模式已经经过了好多轮的变化，从最开始的计划经济时期的国家分配、计划调拨，到后来的大流通，再到后来的以酒店为主的“盘中盘”，后来又是烟酒店的终端制胜，到现在事实上这些路都已经走不通了，高端产品到现在只能是以团购为驱动，以团购小盘来驱动整个消费大盘，而团购当中的圈层营销又是重中之重，而圈层营销的前提是经销商自身要具备一定的圈层基础和能力，这些是环环相扣的。所以我们青酒“真年份”系列产品的招商，一定要选择和这个价位、和这种销售模式、和这个理念比较匹配的经销商。

如果只是做渠道，客观来说至少在前面两年是不具备这个条件的，因为新产品完全不具备在渠道上自然动销的基础，你就铺一千家一万家的货也是没用的，所以还是要从团购，从圈层，个一桌式品鉴、回厂游这样一些营销动作着手，一点一滴的去积累，而这背后对经销商自身的社会资源的要求其实是比较高的，这是思路的第五点。

（六）加大品牌宣传力度

第六点就是要加大品牌宣传力度，为了让青酒更快的速度成长，我们未来两年计划在广告宣传方面大概不低于8个亿的市场投入，广告投入目前已经签订的青酒的广告投入已经超过5个亿了，包括机场，包括高铁站，包括中央电视台。所以接下来两年我们计划青酒的品牌投入不低于8个亿，这是第六点。

（七）坚持配额制的市场秩序管理

第七点发展思路就是我们会坚持配额制的市场秩序管理，这里边可能重点是新产品，老产品这块过后我也和大家再说，新产品上市初期价格不透明，利差比较高，市场秩序管理是个大问题。

那么对于这个问题的管理，我们会坚持配额制的管理，通过供需关系来管价格，通过供需关系紧张使价格坚挺来保持经销商和渠道的比较高的毛利，这个是我们一个基本指导思想。

（八）保持发展定力

关于青酒发展思路的最后一点，就是保持发展定力。这个是我经常在内部外部跟大家交流时候提到的，一个大品牌、一个大企业的培育不是三两年的事情，一定要是10年、8年的长周期才有可能做成这样一件大事。

包括贵州醇，我们对所有的贵州醇的经销商没有年度任务要求，没有月度任务要求，而且每个月开票的话是报给我数字之后，经过我核准之后才允许开票，可以少开可以不开，但不能多开。贵州醇所有的经销商随时无条件退货，只要是卖不掉的随时无条件退货。那么这样一些指导思想背后所体现的就是企业发展的定力，不要压货，不要透支市场，而是要保持耐心，保持定力，长期坚持用10年、8年时间去做一件大事和一个大品牌。所以对于青酒未来发展，我们也会是这种指导思想，这是第七点，讲一讲青酒的发展思路。

八、老产品定位

因为大家都是我们老产品经销商，可能在这方面比较关注，这也是第一时间把大家请来交流的一个主要的原因。因为今年的企业处于收购的这种过渡期，可能市场上已经耽误了很多时间，耽误了很多事情。所以在我们正式完成收购之后，请大家过来，尽快明确思路，明确下一步的工作，明确方向，这样的话能够尽量减少市场的损失。关于老产品定位，我想讲这样的几个方面：

（一）主导老产品

老产品定位首先第一点就是主导老产品，只要是毛利率为正的，那么原则上全部保留。这个毛利率为正指的是不包括财务费用的分摊，也不包括管理费用的分摊，只是就自身的直接成本，如果说毛利为正的，我们就仍然继续全部保留，这样的话尽量减少对大家的影响。就像你们知道的，真正把整个企业的财务费用、管理费用分摊在里面的话，其实大部分可能是亏损的，至少是不赚钱的。

在这点上面，我们把衡量的尺度调整一下，以直接的酒体、材料、人工运费、税收这几块来衡量，只要是毛利还为正的原则上全部保留。我看了一下也还好，大部分的公司的主导产品都符合这个条件，所以对大家的影响应该不会太大。

（二）老产品不提价

关于老产品的第二点就是我们至少半年之内不做提价，不提价的原因就是给大家一个市场恢复的过程，因为本身过去一年多时间耽误了很多市场，目前本身就比较困难。在这种情况之下，如果简单提价的话，可能对大家的压力也比较大，虽然就公司的利润来说需要提价，但是考虑到市场的实际情况和我们经销商的压力，我们承诺至少半年之内不提价，半年之后提不提呢，这个我觉得必要性也不是太大。

因为就整个企业发展而言，说实在的，不指望老产品给公司赚多少钱，如果说企业做好的话，高端产品的盈利会非常可观，就像我刚才说贵州醇我们这么短的时间内，纯粹靠新产品，净利润已经超过一个亿了，在这种情况之下，指望老产品多赚300万、500万，少赚300万、500万，不是什么原则性的问题。

本着对市场、对消费者和对我们所有经销商负责的精神，不是特别需要的时候，原则上我们短期内不做提价的安排，这是第二点。

（三）保留老产品的营销团队

关于老产品的第三点，我们继续保留独立的这个营销团队，让专门的人做专门的事情，由独立营销团队来负责老产品市场销售，负责和我们所有经销商的对接。

在这里面也明确一下，老产品的销售就由我们唐经理牵头，我们在下边可能会设立几个营销中心，会配置几个营销中心主任，那么这样的话由不同区域的营销中心主任和我们各个对应区域的经销商和市场进行业务上的对接，后续我们进一步的组织和人员明确之后，会跟大家做进一步的直接的沟通。包括营销中心下边也会有相应的合适数量的业务人员，这样的话争取所有的老经销商的这块的工作对接衔接能够不脱节，相关的工作尽量减少影响，这是第三点。

（四）以经销商运作为主

老产品定位的第四点就是老产品的运作以经销商运作为主。这一点事实上也是我们最近几年的实际情况。而且对于相对比较大众价位的产品的运作，客观来说在现阶段厂方能帮上的忙也非常有限，特别是在人手上面能帮的忙非常有限。因为这样的相对比较低价位的产品主要是渠道销售，而渠道更多的是类似于深度分销这样的销售模式。

所以不论是终端的铺货、陈列、氛围、客情、价格管理、消费者促销、还是门头牌建设，包括家宴接单等这些，事实上只能是以经销商自身的团队为主，厂方提供这个大的原则方向和资源支持。

所以在这点上面我们在老产品方面明确还是以经销商运作为主，厂方作为指导方向，作为后勤支持，作为一定程度上的资源支持。那么以这样的厂商分工，这是第四点。

（五）适度的持续的市场支持

关于老产品定位的第五点就是适度的持续的市场支持。在这点上面也和大家明确，就是以往有的老产品的投入政策，我们尽量的保持延续，并且从未来来说，尽量的能够保持长周期的比较稳定的市场投入，这块也是为了给大家一个市场恢复时期，避免对大家的市场造成太大的影响。

就是原先有的一些市场投入，我们原则上保持持续，在这个幅度上面尽量减少调整，从而尽量减少对大家的市场影响。从时间上来说也希望是比较长的时间，这样给大家一个比较稳定的可预期的你们发展的环境和条件，这是第五点。

（六）历史问题逐步化解

关于老产品定位的第六点就是历史问题逐步化解。我听说我们经销商和酒厂之间因为过去几年的整体市场发展不是太理想，慢慢的可能逐步积累了一些问题，也包括可能对经销商这个欠款的问题，类似这样的一些问题总的原则是要解决。

第二是要逐步解决，特别是涉及到这个经销商欠款的问题，以这种每一批货按一定比例的随货货补的方式，然后用一段时间的周期，比如说半年一年，然后来把这些问题能够逐步的解决掉。

所以这个历史问题的化解，总的原则是这样，遇到特殊情况我们可以再沟通，但总的指导思想还是用发展来带动化解所有历史问题。因为很多问题如果说静态的停留在就事论事的角度来说，其实是没有答案的，只能用发展来带动化解所有问题，这才是解决问题的唯一的可行的方向。

说实在的这一次在老公司最后债务处置的时候，很多供应商的损失是不小的，有一些供应商我也见到了，因为虽然是老公司在处理，但有些供应商希望跟我见见，我跟他们也见了，也只能是跟他们讲这样的指导思想：看未来，用发展来化解所有问题。我们希望用青酒未来的发展，带着所有供应商共同参与，用我们未来的发展，能够让经销供应商能够获得比较好的长期的越来越多的利润回报，来化解因为过去的不良债务所形成的这种亏损。

所以就我们经销商如果说有类似的问题，也只能是以这样的指导思想，用发展在实践当中来逐步化解历史问题，这是第六点。

（七）跟随企业一起发展

第七点是跟随企业一起发展。为什么这么说呢？老产品就自身而言，其实说再能有多大的发展空间，多快的增长速度可能是比较难的。这里边比较大的原因还是在于一个是价位比较低，第二个更主要的是老产品，我没有细致的去了解，但是一般来说白酒行业的各家企业的老产品总体上共性的问题是价格比较透明，是利润比较薄，是各级的利润价差比较小，从而市场的推力是严重不足的，能用于市场投入的资源也是不足的，所以这是大部分企业的老产品的共性的问题。虽然青酒这块我没有具体去分析，但是我相信或多或少有这方面的问题。所以基于这样的问题，这些老产品还能有多强大的快速成长的动力，至少和新产品相比可能会有不足。

第七点我说的意思是什么呢？跟随企业一起发展什么意思呢？就是只要是公司的高端产品总体发展比较顺利，比如说我们的“真年份”系列新产品的招商培育比较顺利比较快，全国的“大商联盟体”组建比较快，各家大商对青酒品牌的推广宣传力度比较大，市场发展比较好。如果说高端产品能够按照这样的预期形成发展的话，那么对低端产品，我想这种带动作用应该会是客观存在的。

虽然不是一个产品，但品牌是一个品牌，品牌做的好了之后，那么中低价位的产品再差也差不到哪里去，所以青酒未来高端产品是公司更主要的战略方向，但是和低端产品、大众化产品、现在老产品之间并不是割裂的，是有机统一的，是互相影响的。

所以只要是整个品牌，我们持续发展，高端产品持续发展，青酒这个热度持续上升，我相信对于我们老产品，对于老产品的经销商而言，也都是会非常好的一个发展环境，总比目前大家各自单打独斗的状态要好，机会要好。所以这是我说老产品跟随企业一起发展背后的意思。

（八）老产品的经销商

那么最后一点说的不是老产品，而是我们老产品的经销商。希望逐步的也要有这个意识往高端产品上去过渡。前面我也说了整个白酒行业未来的发展趋势是高端化，前面我和我们所有经销商也提醒了大家要既埋头拉车，也要抬头看路，所以在讲完老产品怎么做，怎么定位思路之后，最后跟大家提醒的就是在做好老产品稳定发展的同时，不只是我们厂方要做高端产品的战略安排，就经销商你们的事业而言，也要有这样的主动的思考，主动的谋划和安排，不能只是满足于目前的低端产品卖起来比较轻松，难度比较小，而是要着眼于未来3年、5年的发展，下定决心像我们企业一样，也向高端产品、向高端市场去发展。

在这里面，特别是公司陆续推出的高端产品，如果说你们具备这样的条件的话，也欢迎，如果说目前这个产品价位太高，不具备条件，那么将来如果说公司有合适价位的产品，甚至是我们开发商的产品，如果有合适你们的价位和特点的，我建议你们也要积极的去了解，积极的去尝试，积极的去参与，原因很简单，还是前面所说的，不咬着牙往高端产品去突破，就企业而言没有大未来，就经销商而言也没有大的未来。

所以我希望大家在老产品能够稳步发展前提之下，要自我挑战，向高端去突破，这样才能既有现在更有未来。这是关于老产品定位跟大家讲的8个方面。

最后一点就涉及到我们接下来的一些业务操作，过后由唐经理这边牵头和大家对接。但是从具体的这个事务上来说，我们青酒的这个销售公司昨天已经注册完成，大概今天或者明天这个公司的账号就会申请下来。

那么理论上来说从明天开始或者最迟后天就具备了和新公司这边打款、发货，然后申请政策，进入一个和新公司的业务衔接的这个发展阶段了，那么和新公司的业务发展的新的阶段，合作的原则就是我前面所说的8个方面。

在这点上面，具体的业务上的事情过后唐经理以及市场人员会和大家进一步的对接。这是今天请大家过来，我花一个半个小时的时间，把我们对于行业发展，自身的事业发展以及青酒发展，做了大致的定位思考和规划方面的交流。

最后总结起来，就像刚才我们做了三十几年的那个经销商所说的，已经经历了青酒的三起三落，说实在不只是青酒，在我看来所有的企业也罢，所有的个人也罢，甚至包括一个国家也罢，没有那种一条直线往上发展的。我比较喜欢看历史书，我所看到的不论是一个社会发展的历史，国家发展的历史，还是企业发展的历史，很多人物传记的发展历史几乎都是这样的。甚至举个不恰当的例子，比方连我们邓小平同志都是三起三落，包括今天的茅台，今天看是如日中天，2000年前后是困难到什么地步，2000年的时候我们青酒的销售额比他少不了多少，我们3个多亿，他大概7个亿。关键那个时候茅台好像价格是倒挂的，招商很难，经销商不赚钱，酱香酒到哪里都不受待见，大家一提起来说是一股怪味，所以我说的意思是没有永远一帆风顺的企业和个人，没有永远一条直线往上发展的企业和个人。

就我们青酒的发展也是这样，好的时候是相当好，2012年前后整个贵州省排在第二，但是也要承认过去几年下滑的很厉害，但是如果说放到这样一个大的规律当中去看待的话，那么对于我们目前阶段性的谷底，我觉得我们既要正视这样的现实和困难，同时也完全没有必要被这样的现实和困难吓到，这只不过是规律性的阶段性的回调，只要是我们有正确的战略，有扎实的执行，长期坚持，我相信青酒还会是回到一个非常大的二次辉煌的状态。

最后想说的就是青酒我们目前现阶段确实比较困难，但是希望大家坚定信心，通过我们厂商一起的同心同力，共同努力，能够一起创造既属于我们青酒酒厂员工的，也同时属于我们全体经销商的共同的一个大的辉煌。今天跟大家的交流就说到这里。

朱伟

11月18日