产量达成率是怎么算的(达成率是怎么算的表格)

第五讲 销售目标奖激励方案设计(下篇)

在这一节课我们主要来讲绩效系数的设定,并且介绍几种比较典型的目标奖的激励方案。

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一、绩效系数设定方法

绩效系数设定方法有三种,一是比率式,二是阶梯式,三是矩阵式。

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1.比率式。所谓的比率式就是说根据绩效得分占总分值的比重来确定具体的绩效系数,就是我们在第二讲绩效杠杆中介绍过的所谓直线式,比如说绩效满分是100分,那实际的绩效得分82分,那么这个绩效系数用比率法来表示就是82/100=0.82。这个比率可以是直线式的,可以加速或减速并设置底线封顶等。那比率式的绩效系数的好处是计分规则简单直接、容易理解,但是它的弊端:第一个是这个绩效得分的范围特别大,从0到满分,员工的不安全感较强,而且通常是小于1的系数,激励性不够,总是在扣分,奖励的激励性不够;第二个是对绩效指标和考核的规则要求精度比较高,因为每一个分值都会影响到奖金的多少,所以会增加绩效管理的工作量和难度。一般来讲对于交易型的销售人员,其业绩的量化程度比较高,影响程度也比较大,会比较多的采用比率式来确定绩效系数。除此之外,对于复合型的和项目型的销售人员或者销售辅助人员比较少采用这种比率式。

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2.阶梯式。也叫绩效得分区间层差法,是说一个得分区间对应一个绩效系数,比如说90~100分对应系数2,75~89分对应系数是1,60~74分对应绩效系数是0.8等。阶梯法适合那些不能够精确的区分业绩的时候,举个例子,比如说有好多的销售大区,那每个销售区域的情况又不太均衡,那这个时候我的目标设置又不够科学,那么这种情况下我们一般会采用绩效得分区间法,比如说完成率在90~95%之间的奖励系数都对应到0.95,完成率在95%以上的绩效系数是1.0,这样会部分抵消目标设置的不精确所带来的影响。

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但是这个绩效得分区间法可能会导致评分加分或者区中,特别是在绩效指标定性评价比较多的时候,有时会需要一些限制,那这时候会采用排序法或者叫比率法。

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排序法是根据员工绩效排序来确定对应的绩效系数。比如说排名在前20%的绩效系数是2.0,排名在后10%的绩效系数是0.5,中间的50%的员工绩效系数是1.0,最后剩下的20%的员工绩效系数是0.8。排序法有一个更加如雷贯耳的名字叫强制排序,或者叫强制正态比率法。根据统计学的规律,员工业绩应该呈现正态分布,有10%~20%的员工表现特别突出,在整个组织当中不可能有80%以上的员工都达到中等以上的水平。但是很多企业用这个正态比率法用的有点左了,比方说我见过有一些企业6个人的部门也要强制排序,我们说正态比率分布要在相当人群规模中才有规律可循,比如说一般来讲,我们至少要做团队要20以上,才会比较适合这种强制正态比率。那因此我们对强制排序的使用通常会有两种变形,第一种变形是只确定优秀等级的上限,并不强制排除不合格等级的比率,而将其作为一种警示的工具。另外一种变形就是根据部门的绩效等级,再来确定员工的强制排序的比率,比方说部门的业绩越优秀,那么员工的优秀的比率越高,不合格的比率可以比较低,甚至是没有。那你部门的业绩越差,那优秀员工的比率会越少,不合格的比率会越多,强制排序会受到很多诟病,比如说会造成员工之间的不正常竞争,还有轮流坐庄等,但是对于绩效考核不够量化,或者评价不够准确客观的情况,这也不失为一种有效的控制方法。

3.矩阵式。矩阵有两种细分:

第一种叫关联指标矩阵。之前我们讲过关联矩阵是根据两个相互有竞争关系,甚至是相互对立的业绩指标的达成情况来设定绩效系数。比如我们看图中这个例子,根据价格的达成率跟销售目标的达成率组成的矩阵当中,只有两个指标都达标,绩效系数才可能是1,两个指标都达到优秀的这个标准,最高的绩效系数可以达到3,这样会促使激励对象在两个指标上都付出努力,才能得到更高的奖励。那这个矩阵中每个单元格的系数究竟该怎么设?我们留一个伏笔,在后面的典型的这个激励方案的当中,我们会详细的来讲解。

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第二种关联是个人绩效和组织绩效的关联。比如说我们看下面这个图,分别给个人绩效和组织绩效的不同等级赋予不同的系数,比如说a的系数是1.0,b的系数是0.8,c的系数是0.6,d的系数是0.4,E的系数是0。那么在个人绩效和组织绩效的这个关联矩阵中,同样的个人绩效会因为组织绩效的不同,因此最终的绩效也不同。比如说员工的绩效等级是a,那么当组织的绩效等级为a的时候,它的最终系数是1.0;当组织的绩效系数b的时候,那么这个得a的员工他的系数是0.9;组织的系数是0.6的时候,那么这个得a的员工他的系数是0.8以此类推。同样的如果员工绩效等级是d,那么则无论组织的绩效是如何的,他都无法获得奖金。这样的关联矩阵,如果公司业绩不佳,大家的奖金都会受到影响,那区别在于业绩优秀的员工受到了影响小些,他仍然可以拿到比较高的奖励,而业绩较差的员工则完全没有奖金。这种方法的优点是他会迫使员工关注获利能力,提高生产效率,之类的组织目标,当然它还有不足的地方,它会降低奖励的这种激励价值,因为它削弱了员工个人对于奖金的影响。

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介绍了绩效系数制定之后,我们接下来介绍几种比较典型的目标奖方案。

二、比率式奖金方案

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我们看这张图底薪是64,000元,然后销售目标达成率为100%的时候,对应的总薪酬是8万;那如果销售目标达成率是125%的时候,对应的总薪酬是11.2万;而销售目标达成率是75%的时候是底线,低于这个值就没有奖金。那么请同学们计算一下,在这个案例当中薪酬的固浮比是多少?激励杠杆是多少?底线和目标之间的奖励比率是多少?目标值和优秀之间的奖励比率又是多少?

(1)那我们先来看,固定部分是64,000,比上总薪酬8万,很容易算出来64,000:80,000 =80%,那浮动部分是8万减去64,000就16,000就浮动部分,再比上总薪酬这个80,000,然后这个20%,所以固浮比是80:20。

(2)那激励杠杆是多少?激励杠杆是用业绩最佳的员工的这个所获得奖金去比上目标奖,这是激励杠杆的这个公式,那我们就很容易算出来,这道题目当中激励杠杆是(112,000-64,000)/目标奖16,000=3,激励杠杆是3。

(3)我们再算第一奖金比率,也就是销售目标达成率在75%到的100%之间的这个奖励比率。我们说这个奖励比率主要是我们要求出这个斜率来,我们先看,目标在75~100%之间,我们看纵坐标,纵坐标就是80,000-64,000=16,000,这是一个绝对值,因为是一个比率式的奖金方案,我们需要把这个绝对值转化为相对值,所以我们用这16,000的绝对值在比上目标奖16,000,所以转化成比率是100%。那我再看横坐标,横坐标是多少?就是我们的达成目标是100%,然后底线是75%,所以我们就用100%-75%=25%,那么纵坐标/横坐标就是这一块的斜率也就是100%÷25%=4,也就是相当于说我们计算的第一段的斜率,当你的销售目标是75%~100%的时候,第一奖金比率是4%,也就是说在这个区间每完成1个百分点的目标,能够计提奖金的4%。同样的这个思路,我们再来计算一下第二奖金比率,也就是当我们的销售目标达成率在100%到125%之间的这个奖励的比率。老规矩先算纵坐标,纵坐标是112,000-80,000=32,000,那32,000我们再把它转化成目标奖金的百分比,用32,000/目标奖16,000=200%,然后横坐标是多少?目标值和优秀之间差值125%-100%=25%,然后我们用纵坐标再比上横坐标也就是200%/25%=8%,当我们的销售目标完成率是在100%到125%之间的时候,每完成一个百分点的目标,能够计提奖金的8%。

回顾一下这道题目给我们什么启发?当我们在设计目标奖方案的时候,我们应该先预设销售目标的达成情况,界定何为底线、何为目标、何为挑战值。然后我们再设定对应的目标收入、底薪、目标奖、杠杆最高是多少,然后这样就能够计算出对应的奖金比率。注意这里面,特别提到是说我们在绩效目标设计的时候,一般来讲要至少明确三个关键点,底线值代表的是最差的10%的员工的业绩,目标值我们之前讲过代表了2/3的员工的业绩水平,而挑战值或者说优秀值代表的是最好的10%的员工的业绩。我们说这种安排其实也符合我们这个中国人的思想,比如说孔子在论语中就说过,取乎其上得乎其中,取乎其中得乎其下,取乎其下则无所得也,所以这个有更高的挑战性的目标设计,对于我们最终结果达成还是有相当的帮助的。那我们在设置这个三个目标的时候,我们看这个例子当中三个目标是75%、100%、125%,那么这个三段目标究竟应该怎么设置?实际上这个绩效区间的标准是不同的,有的时候也会依据你的工作岗位公司以及行业的不同各异,比如说我举个例子,但一家大型的消费品厂家,它的绩效区间通常会非常狭窄,销售人员会发现说我几乎不太可能完成超过105%的目标销量,同样的低于95%的目标情况达成也很罕见,所以一般来讲比较成熟的消费品的绩效区间,这个目标值的三段会很狭窄,而且很容易预测。那与之相反的是对一些新兴的行业,它的绩效区间就会非常之宽。比如说有一些新兴产业的销售部门,一般来讲只有超过目标销量的200%,可能才算是优秀业绩,而只达到目标的50%,才会被认为是典型的最低绩效。所以不同的产业,不同的公司,不同的业务发展阶段,绩效区间这个底线值、目标值和挑战值设置的这个宽度其实是不太一样的

三、阶梯式奖金方案

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我们看这个图,底薪是75,000,目标薪酬是10万,最高薪酬是15万。那底线目标及优秀的业绩标准分别是50%、100%和140%,跟刚才相比它的绩效区间是相对比较宽了。那我们同样的计算它的目标奖金是多少?目标奖金是100,000-75,000=25,000,固浮比很容易算出来是75:25,那绩效杠杆是(150,000万-75,000)/目标奖的25,000= 3x。我们要求出k1和k2两个斜率,这种两个分段的奖金比率,那k1等于100,000-75,000=25,000,然后再除以这个目标奖25,000,然后再除以纵坐标是这个100%-50%=50%,那最后能算出来第一段的比率k1=2,同样我也能求出来第二段的比率k2=5。至此这个方案跟前面的比率是方案是一模一样的,但它不同在于是我们希望设置一个阶梯,假定我们以销售目标的10%为一个阶梯,我们需要分别计算出每一个阶梯它对应的奖金系数。比方说我达成销售目标的60%系数是多少,我达成70%系数是多少,这是阶梯式奖励的一个核心。我们一起来算一下:我们前面讲过绩效跟奖金之间是一个y=ax的函数,这个函数也可以表达为y= kx,k就是斜率。现在我们已经求得了当销售目标达成率低于100%的时候,y=(销售达成率-底线目标50%)乘以斜率(也就是奖金系数),我们刚才求的k1是2,如果当销售目标达成率也就是x等于50%的时候,对应的奖金系数是0;当销售目标达成率60%,这个奖金系数就等于60%减去50%,再乘以斜率2等于0.2;当销售目标达成率70%的时候,奖金系数是70%减去50%,再乘以斜率2,结果等于0.4;当x等于80%的时候,奖金系数是80%减去50%,然后再乘以一个系数2,结果等于0.6;当x等于90%的时候,奖金系数对应的是90%-50%再×2,结果是0.8;当销售目标达成率x等于100%的时候,这个奖金系数就是100%-50%再乘以2,结果等于1,也就是我们销售目标达成率等于100%的时候,这个奖金系数是1。接下来拐点出现了,当我们的销售目标是大于100%的时候,我们这时候斜率是用k2的斜率。刚才我们求得k2的斜率是5,这是我们继续往下再算。当x等于110%的时候,奖金系数等于110%-100%,然后再乘以5,那这个时候加上一个目标系数作为基础,最后算出的结果是1.5;当x等于120%的时候,奖金系数等于120%-100%,再乘以斜率5,再加上一个目标奖一倍,结果这个系数是2;当x等于130%的时候,奖金系数等于130%-100%乘以斜率5,再加上一倍的目标奖金,那么结果是2.5倍,也就是说当我们的销售目标达成率是130%的时候,我们最后的奖金系数是目标奖的2.5倍;最后当x等于140%的时候,奖金系数是140%减去100%,再乘以5加上一倍的奖金,结果等于3。至此这个阶梯式奖金的关键参数都测算出来了,我们总结一下思路,依然是设置绩效目标达成的各个阶梯、底线、目标优秀值,然后再设置目标奖金及奖金杠杆,和比率式提成不同的是我们需要设置一个绩效区间,并测算对应的奖金系数。那在这里我们是以目标的10%为一个阶梯,我们也可以设置的更细一些,比如说目标的5%有一个阶梯,但一般来讲不太建议目标阶梯大于10%,因为过高的这个周期意味着绩效区分过于粗放,更多的绩效表现都适用于同一个奖励系数,那么这么这样的情况下,很难说我们的奖励是更有针对性,更有激励性的。那测算出阶梯式奖励方案的关键参数之后,我们也还是要将之形成一个具体的方案。详见下图:

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四、矩阵式奖金方案

下面我们再介绍一个典型的奖金方案矩阵式。前面我们讲过,一般来讲设置矩阵方案是要求解决两个相互有竞争关系,甚至是相互对立的业绩目标,比如说销售量和毛利,老客户销售跟新客户开发,核心业务跟新产品,销售目标达成率跟回款率等,两个指标的达成情况共同来决定最后的奖励。那我们看这个例子。

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例子当中,我们选定的两个业绩目标是销售目标达成率跟价格达成率。那我们下面重点的介绍一下这个矩阵奖金系数的设定方法。我们设定奖金杠杆是3x,而且任何一个指标没有达成底线目标,则奖金系数最高是60%。那现在我们研究一下这个矩阵每个单元格里的系数在怎么来设定?首先我们先来设定4个顶点的值,那我们刚才说过任意指标未达底线奖金最高是60%,所以奖金系数左上角的这个标深青色和右下角金色的这个颜色,那么它对应的奖励系数应该是多少?我们刚才说了任何一个指标没有达成底线,最高只能是60%,所以这两个点左上角、右下角只能是60,那我们再来看说奖金杠杆是3x,比如说在两个指标都达到最优秀的情况下,我们可以拿到奖金是300%,所以右上角就写300%,最低左下角两个指标的达成都没有达标,那无疑就是0。所以我们第一步先把这个矩阵的4个顶点的值标出来,然后我们再来设计对角线的值,就是这个图中标黄颜色这部分的值,设完这个值之后,我们再设置达标线的值,就图中标深浅颜色这部分的值,这个值怎么设?一般来讲两个规则,一个是按等比级数,比如说11个阶梯、20个阶梯、30个阶梯,或者是非线性的斜率,比如说11个、21个、31个,所以这个值是可以按照等比级数或者非线性的斜率设置都是可以的。最后我们设置完了顶点、对角线之后,我们把所有单元格的值都按这个方法设置,形成一个比较完整的矩阵,就是矩阵式方案设计的一个要点。

五、提成+目标奖复合奖金模式。

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第一种是以销售目标达成率为基础,为所有超过目标的业绩提供一个提成。具体来看就是我们图中的第一个图表,当销售目标达成率低于100%的时候,奖金的计取比率是每1%的完成率计提底薪的1%作为奖金,公式是奖金等于底薪乘于销售目标达成率;当我们的销售目标达成率高于100%的时候,这时从奖金转化为提成,提成等于销售额的3%,这种模式有助于令不同规模的销售区域实现均等的业绩目标。设定目标,在目标的完成率之内,都是按照一样的奖励比率即1%的奖励比率,但是一旦超过了预定的销售目标,不同规模的销售区域就会根据实际业绩来支付薪酬,这种是要鼓励超越绩效目标。

第二种复合模式是通过奖金计算公式,对不同的目标完成率设置对应的奖励系数,同时提供了一种叫插载提成的方式,对于较大区域或者较高的销售规模给予认可。比如在我们图中的第二个图表,销售目标完成率在80%到150%之间均能获得一个对应的阶梯式奖金,奖金从15%~105%计提,比方说如果目标达成率是125~149%之间,那这个奖金比率是85%。那如果是大于等于这个150%的目标完成率,你对应的奖励比率是105%。同时在这一部分奖金的方案之后提供了一个提成的单独的提升方案,那就是对于销售业绩在200万到500万之间的这一部分的业绩有一个单独的提成方案,这是对于较大销售或者是超额销售给予的一种认可和奖励的方式。这时有的同学可能会问说,那既然是超额业绩奖励,那为什么要50万的封顶,我们前面讲过封顶的设置是因为要预防有时大大超过预期的业绩,这个时候不是个人努力,所以要设置一个封顶。

六、团队协作奖金模式

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比如对于客户经理、售前支持和客户服务这种辅助类的销售岗位,他们的奖金取决于两个变量,一个是团队绩效、一个是个人绩效,只有二者的达成都比较理想,这时每个人业绩才能得到最高的奖金系数,在这里面是10个点,否则任何一个指标不达标,每个点的业绩最高也只能得到三个点的奖金系数,但这份奖金模式适合需要联合制定决策、共同分担工作内容与实现共同的客户目标的这些岗位。所有团队成员都分享相同的团队奖金,促使大家更关注团队绩效,加强工作协同。那这种团队协作奖金还有一种更激进的做法,就是说为实现绝对平等,可以将矩阵当中可以用实际金额来设置,而是说无论职位又如何都能获得同等的回报。比方说对一些需要高度配合的团队,是可以采取这种均等分的奖金设计思路,以眼镜连锁企业来说,他们的一个门店的标配是一个店长,两个销售员和一个验光师,那这里边销售员和验光师是需要高度配合,这样的时候还要进行补位。所以他们的奖金多是采取当日单次的奖金,值班的所有人均分,就是一种比较绝对平等的奖金协作、这种奖金分配的模式。

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