店长写业绩下滑原因结尾(店长写业绩下滑原因分析)

导读:过去常常遇到很多老板给我们反馈说:我们店长2万一个月了,但狼性不够、目标导向不够强、业绩总是不能达成预期目标,怎么办?似乎只要能解决这个问题,门店管理就可以高枕无忧了,事实果真如此吗?

案例解析

曾经我们遇到一家连锁门店企业,企业在团队文化和目标激励上都做得非常到位,门店业绩也一如预期目标的实现了高速增长;可是年底到了,最终的财务核算结果却发现,门店整体利润却出现了较大幅度的下滑,这背后的原因又是什么呢?

店长写业绩下滑原因结尾(店长写业绩下滑原因分析)

通过数据分析后发现,销售业绩大幅增加的背后;毛利并没有大幅的增加;当我们问及店长日常售卖过程中你们折扣怎么把握时,店长惊讶地看着我们:“需要怎么把控吗?不都是八折销售吗?”简短交流中我们发现店长虽然对业绩目标有非常执着的追求,但是对怎么提升门店的毛利没有任何的想法和关注度。通过数据分析我们还发现,门店业绩大幅增长,但利润不增长还有一个很重要的原因是,人力成本的增长速度大大快于业绩增长的速度;体现在不合格新员工流动带来的人力成本增加和现有团队员工人效不高带来的人力成本增加。

其实从这家门店的我们发现类似的问题远不止这两点,显然以业绩为导向的店长还不是一个真正的门店经营者,门店经营还存在着很多漏洞;那到底什么样才算是一个合格的门店经营者呢?

概括的说一个合格的门店经营者要能将影响门店当下及未来的利润的各种要素效果最大化,但是你必须明白大部分员工都不会是天然的经营者,要让员工成为经营者,企业必须要先建立经营者机制。衡量经营者与非经营者的直接办法:员工个人收入至少有30-40%以上与结果、效果、利润等直接关联。

解决方案

第一个问题解决方案

当然这里也有部分企业自身不想公开毛利数据有关;但这个问题也不是没有办法解决,我们可以给售卖商品设置一个折扣基准;计算每件售卖商品的折扣净值;

折扣净值公式=(实际折扣-基准折扣)*商品标价

有了折扣净值这个参数以后,我们就可以明确店长的有一部分薪酬是和门店的折扣净值额做全面融合的,当门店的折扣净值增长以后,店长这部分薪酬也会也会同步得到相应的增长。

第二个问题解决方案

店长作为第一责任人,门店的人效要和店长的薪酬做全面融合和激励;同时公司招聘和培训部门的负责人的薪酬也要和新员工的业绩和新员工的流失做全面融合和激励;

通过此种方式我们对影响门店当下和未来利润的要素做了全面的梳理,并建立相应的结果导向、数据说话、效果付费的激励机制。

实现员工自主经营、自主加薪,同时我们通过一套科学的激励算法保障不增加企业的成本,也许会有读者疑惑:原来的店长只要对业绩负责,你现在给他加了这么多关联指标,难道店长不会反感吗?不会觉得压力很大吗?事实恰恰相反每个店长都动力满满,因为我们采用了KSF薪酬全绩效模式,采用了员工与企业共赢的分配模式,通过分析参照历史数据为每个指标点设置平衡点的激励模式;每个指标都成为了员工的增值加薪分配点。真正做到了利益趋同、思维统一。

小结

通过前面的门店小案例我们发现一位以业绩目标实现为导向的店长,有可能是一位好的业绩销售者,但往往还不是一位真正的门店经营者,甚至还差的很远;要让员工成为好的经营者,企业必须首先搭建好经营者机制;经营者机制一定是一套激励机制而不是一套约束机制;它传递给员工的一定是动力而不是压力(比如我们独创的KSF薪酬全绩效、OP合伙人);通过业务流程分析和数据分析建立月度的薪酬绩效激励机制、年度合伙人机制;才能真正做到门店收入有来源,成本费用有管控,利润有保障!

一个行业市场环境好、竞争不激烈时,可以轻松地赚到钱,那是机会驱动的。市场红利一旦过去,这个行业很快就变成组织能力驱动了,谁通过人才、机制模式率先建立了科学的向内盈利机制,谁就可以赢得未来。

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