圆通的人际关系在线听（圆通的人际关系 小说）

今天的文章，主要有3个考虑，在开头和大家做一个分享：

1、分享本周几位读者关于“班底”的职场咨询内容；

2、对近期关于“领导和管理”的文章做一个小结；

3、在近期写文发文中发现一个有趣现象做一下分享：

一直以来，很多“聪明人”为了实现个人成长、人脉获取、资源链接，选择把自己的“触手”尽可能撒开去链接到更多人，可能是参考“章鱼”的智慧，不可否认这确是一种“方法”。

然而，最终的结果却并不令人满意。最后，我对这些现象这么总结的：

是否于己有利，不是看自己链接到了多少人，而是看自己能为多少人真正地、持续地、有效地提供价值。

这种价值，可以是情绪价值，也可以是经验、知识价值，也可以是金钱、时间价值，但不能只获取无付出。

不然，到头来，终归只是镜中花，水中月。

一、做领导，要不要建立班底、组建自己的小圈子？

有人喜欢批评中国人的组织中大圈圈里有小圈圈，其实这并没有错。

小圈圈就叫做"班底"，听起来相当可怕。如果用英文写成Management Team，好像很适合，一点儿也不恐怖。

每一位领导者的管理幅度都相当有限，必须组成"心腹知己"的领导团队，才能够照顾得过来。

说起来也是理所当然，并没有什么值得大惊小怪的地方。

班底有公的也有私的。

私的班底依领导的喜好，选择具有"同"字性质的。

例如同宗、同乡、同学、过去的老同事等，实在令人厌恶。

有时也可能把领导自己拖下水，弄得灰头土脸，所以应该绝对避免。

公的班底，则是经由工作表现来建立的。

领导大公无私，头脑中根本没有"同"或"不同"的观念，只知道谁工作表现最好、人际关系最好，谁便是班底。

这种公的班底，可以成为领导和下属之间沟通的桥梁。

中国人有一些话不方便当面说；也有一些话，当面说反而无效，都可以通过班底来达到圆满沟通，实在有很大助益。

领导者可以把"同"和"不同"合起来想，不必分开来看，管他同或不同，脑海里根本没有这种概念。

只是彼此的合作，完全基于团队的利益的需要，相互之间的互助，完全是为了组织的目标。

凡是贡献较大、配合度较强、主动性较高而且创造性较好的下属，经由逐步考验，一层层由外向内拉近，构成坚强可靠的班底。

领导者对班底特别照顾，同时要求也特别严格。

凡事要多依靠班底，当然应该特别费心。

既然要建立公的班底，必须善于知人。

知人不明，建立不可靠的班底，形成小人包围圈，必然使大家心灰意冷而士气低落。

俗话说∶"不识字不要紧，不识人最可悲。"

知人的方法很多，这里就详细展开了，前期文章针对读者朋友提到这个问题已经解答过。

二、班底到底是什么？成为班底后，如果自处？

班底，指组织内人际关系良好、工作绩效优良，而且和领导十分配合并且获得信任的下属，是一种从工作中逐渐建立的领导集团，也就是公的领导伙伴。

领导一步一步让开，下属一步一步自动，这时候需要某些人率先领头做榜样，班底便是合适的人选。

有事协调，先通过班底做非正式的沟通，大抵明朗化之后，再由领导正式出面，是一种自留余地的方式。

人事调动或升迁，先由班底放出风去，测试反应如何，领导就不至于承担太大的风险。

下属有事不便当面和领导商谈，班底也是很好的先期治谈人。

诸如此类，经由班底迁回沟通，相当有效。

对班底要加以礼待，却不能过分溺爱，以免只手遮天，反而引起沟通管道的不畅通。

领导心里清楚，只是通过班底去运作，不可反客为主，否则就会引起大家的不安。

有机会被领导遴选为班底，必须注意以下三点：

首先，不可在言语或行动上显露锋芒，以免引起同仁的不安而增加领导的麻烦。

除非领导授意，否则有如庸才一般，领导放心，同仁也才安心。

其次，不可因受领导重视而目中无人，骄傲自负。至少心目中要有领导的存在，守住本分。

对同仁应该保持谦虚的态度，获得大家的支持，才能长久成为班底。

再次，不可自认为无所不知而轻率处理事情，以免造成错误而伤害领导的团队。

和领导亲近，知道更多机密，更不应该轻率从事，否则引起领导的不安，难以长久相处。

领导和班底的互动，是同仁注视的焦点。相处融洽，大家比较奋入额发，不然的话，士气必然涣散。

三、做领导，在下属面前应不应该多说话？

领导者不能不说话，却不可以乱开口。

人、事、时、位都正确，还要有效应，这种话才可以说；说出来才有效，才不会闯祸，增加自己的麻烦。

中国人不习惯随便讲话，愈不轻易开口的人，大家愈重视他的意见，现在身边的人很少有人真正去体会到这个道理。

言不能收效，就要暂时沉默，因为有时候不说话比说话更有沟通的效果。

有言有默，要适当调节。知言不知默，是时代病。言要适题、适时、适法。

言不对题，听的人莫名其妙；不适时，容易引起误会；不适法，大家就不愿意接纳。

说话时，要注意听者和自己的差距。

领导者千万不要认为自己了解下属，以免造成误解。小心一些，多听听下属的意见，才能更为了解。

领导时有言也有默，唯有知默才真正知言。

四、关于近期关于“领导”与“管理”系列文章的小结

根据统计，美国企业的平均寿命只有七年。

进一步研究其主要原因，在于老板忽略领导者的领导能力，亦即误以为强有力的领导者才是真正有领导力的人。

凡事最高领导一把抓，其他人的命运，便是自然衰退，连带着企业的寿命也跟着缩短。

我们很容易觉察到，领导者如果一定要比下属强，他的行为就是这样：

把那些富有进取心、能力高强而又负责尽职的下属，视为心腹大患，势必除之而后心安。

于是，由上而下逐级脆弱，企业的整体能力可想而知。一旦遭遇困难，立即惨被淘汰，关门大吉。

中国人不要领导者自己当孙悟空，却设法让下属去当孙悟空，便是针对此一缺失而呈现的完全不同的领导气氛。

领导者深藏不露，放手让下属充分去发挥，才能群策群力，产生总动员的效果。

从另一个角度来看，能力高强而又锋芒毕露的下属，通常很不容易获得升迁的机会。

前期文章中也一再提醒"先做好下属，才可能当好领导"，便是希望这些有能力的下属，必须好好与自己的领导相处，才有机会晋升。

领导者极力当好领导，尽量支持下属；下属极力做好下属，尽量体谅领导。

这样良好的有感有应，才能够真正达到圆通领导的境界。圆通是领导与下属双方面配合的成果，不是领导或下属单方面的成绩。

圆通领导，加上圆满沟通，如果再实施合理的激励，企业领导得人，上下管道畅通，个个士气高昂，这才是典型蕴含中国智慧的管理。

实际上，也是大家愉快把工作做好的稳固基础。

领导的目的在用人，古语说∶ "得人者兴，失人者亡。"

领导的真功夫，便是得人，有人才而且乐于效力，当然兴旺；领导失人，人才闻风而逃，不敢投入，误闯的人，又急急离开，岂有不亡之理?

领导固然要有制度，但是仅凭制度是不够的，同时还要有知人之明，能够拔擢精英，善于知遇人才。

领导者缺乏知人之明，大多不能成功。用人不应该过度拘泥于制度，斤斤计较学历与经验。

我国古代君王，只要赏识某人，便可以破格任用或升迁，现代领导者，恐怕无此气魄，反而批评古代君王人治重于法治，实在是自欺欺人。

成功的领导者，并不在于自身有没有特殊的天赋、超人的智慧、信众的多寡，而在于是否有容人的度量和用人的能力。

特别是当今西风东渐，英雄主义盛行，使得很多领导者误以为项羽复活必然可以胜过刘邦。

结果弄得自己紧张忙碌而又辛苦劳禄，却还要到处传播经验，把其他领导者也带向危险的歧途。

五、写在最后

其实，关于“班底”和“领导”的讨论远不是这一篇文章或者链接中的一些文章能说明白的，确是一门人人都应该学的大智慧。

为什么还要写呢？思想传递这样的一个观点：

大智慧不能在那里等着我们去摘取的，更不是一本阅读后即为神的书。

而是在一次次解决具体问题中；

而是在一次次解决问题后的反思之中；

而是在一次次换位思考后将人性逐渐运用自然中；

而是在一次次将经验提炼出理论又用来实践的反复之中。

我们逐渐靠近他，接触他，质疑他，运用他，认可他。

最终，我们又成为他。

好了，这篇文章暂时分享到这里，还有很多值得去思考的内容，还有很多结合实际的案例，无法一一列举。

就当作是抛砖引玉，给大家的思考做一点思考吧。

点下方的点赞、分享，从今天开始，把工作当修行，没事少抱怨，有空多成长。

我是一宁，谢谢你的阅读，有缘可交流、咨询。

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